有一名在企业担任经理的同学，提前10分钟到了教室。我和他打了个招呼，但他对我说，自己对讲课其实不感兴趣，但领导一定要求我来听课。他问我，难道企业的领导就一定要讲课吗？

 

我说：毛主席是这么认为，并且坚持让军队这么做的。毛主席进行了一项创举，把党支部建设在连队，在连、营、团分别设立了指导员、教导员、政委，这些人的主要工作之一就是给落后份子讲课。

 

如果你看过战争电影，你应该有印象，战斗一结束，部队马上进行休整。各位，休整不是休息，而是培训，干部讲话、战斗英雄在台上发言、战士在台上鼓掌。同时，指导员、教导员或政委要对俘虏进行培训，告诉他们是国民党挑起了内战，告诉他们人民解放军是进行正义的反击，告诉他们一定要醒过来。

 

哈佛商学院的研究表明，相比国民党，中共的战略、组织都明显更胜一筹，尤其是人民解放军的培训做得扎实、到位。因为培训做得勤、做得好，老百姓知道党的政策，愿意把孩子送到部队，并且自己甘当部队的后勤。因为培训做得好，相当一部分俘虏选择了投诚，有力地补充了解放军的补员问题。

 

现在回答那位学员的问题。军队以及无数成功的企业证明，领导必须承担讲课的任务，必须通过讲课向员工传达组织的价值观、强化技能，以及帮助学员解决实际的业务问题。

 

既然领导要讲课，那具体讲什么呢？

 

在回答问题之前，先来听听华为老总任正非是怎么说的。任总说了很多名言，其中有一句是“组织中最大的浪费是经验的浪费”，这句话在企业界广泛流传。

 

经验在哪里？它存在于管理干部的头脑中，是组织的隐性资产，组织应该想办法把这些经验挖掘出来，进行传承与推广。

 

任总这么说，其实是向部队学的。我们思考一下，部队常常让战斗英雄在台上讲话，那战斗英雄讲什么呢？他一定在讲自己当时攻山头时，遇到什么样的困难，时间紧迫但山头迟迟打不下来，或者遇到敌人的碉堡压制，战士牺牲了很多，这个时候，他毅然选择了特别危险的方案，或孤身炸碉堡或独自深入后方，总之是九死一生，但最终成功完成了任务。

 

很明显，战斗英雄讲的是具体的任务，有背景、有问题、有过程、有结果、有启示、有关联，这就是战斗英雄的个人案例。

 

领导在讲课时，可以讲自己的案例，在案例中分析问题，给学员提供有价值的启示，并关联当下的工作，为学员提供有效的行动指南。

 

华为特别重视案例教学，并且做得特别好，因为要求很严格，比如华为人的案例要经过公示，得到审核后才备案，据说20个案例当中，只有一个才能合格。华为要求干部写案例，经过多年的积累，现也已有数万个案例了。

 

万达集团对案例也有硬性的要求。你可以去百度搜索了一下“11130”，就会发现万达对于课程有一个要求，无案例不课程。11130，就是万达的课程开发模型，必须从一个问题开始，再给出一个具体的方法，最后讲一个真实的案例。

 

阿里，则把案例当作员工绩效评估的基本工具。无论主管给员工的绩效打多少分，都需要在分数后面补充一个案例。案例，在绩效评估中，就是给分数背书。换到课程当中，案例就起到指出问题、验证方法的作用。

 

任正非、马云都说过，培训是业务工作的一部分。因为如此，所以华为的新员工培训要为期一个月，阿里的培训也有27天。

 

华为、阿里、腾讯的发展都证明了，凡是一流的企业，培训也一定是一流的，就像马老板自己每年会给员工讲课，腾讯的“微信之父”张小龙也在主抓公司的培训。

 

作为企业干部，必须重视培训。如果不把培训当成部门工作的一部分，如果培训不能融入部门工作，如果企业不对干部的授课提出要求，都是不正确的。

 

举个例子，早在20年前，富士康就有个培训中心，就给干部下达了任务，要求每个干部每年要给员工培训多少小时。大家都听过这句话“管理者要对员工的能力发展负责”，但如果不落到实处，不要求干部对员工定期进行培训，有可能三年前员工是什么样子，三年后还是什么样子。

 

让我们再次回到文章开始提出的问题。学员问，企业领导是不是一定要讲课？我现在再说一遍，必须的！因为作为一名优秀的领导，你不但要保证部门的绩效，同时你要为下属的成长负责。

 

你如何让下属成长？其中一项重要的手段就是二个字：培训。如果你不想讲课，如果你不懂讲课，你就不是一名合格的领导。

 

马化腾说，对于不能提升下属能力的干部，我只能忍他半年。为了提升员工的业务水平，腾讯学院做了大量的工作，领导们都是讲课的好手。

 

怎样才能讲好课？

 

8月23日19：00-21：00，第6节《授课语言的运用》，专门教您如何讲好课。主要练习：有声语言、肢体语言、文字语言、教你一招…